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若手のキャリアをどう磨くか?2


みなさんこんにちは。

前回のコラムでは、ドルベースで30年前の4倍もの人件費がかかる今の新卒は、のんびり熟成する「見習い期間」がほとんどなくなり、昔でいえば、入社4年目くらいの仕事を入社していきなりやらされるようになった、という話をしました。

またこの時代に、今辛うじて社員を守ることができている大企業に入り、失うものが一番少ない20歳代を「安全に」生きることはとてもリスクの多い生き方だという意見を述べました。

私の時代は、大学や会社というもののブランドや実力が極めて高かった時代でした。そのため、どこに所属できたかで数十年の人生の安定度や幸福感に差がついたのは事実だと思います。

でも、今は違います。会社が保証してくれる期間が短いのです。私の時代の保証期間が30年だとすると、今は10年がいいところでしょう。

だとすると、若手は、10年単位でキャリアを棚卸し、人生全体の幸せ感を感じながら、具体的な人生設計をするべきです。

これは、リンダ・グラットン氏著の「ワークシフト」にも近しいことが書かれていましたね。

さて、それではこのような環境で、彼ら若手をどのように育成していけばよいのでしょうか。

私は、若手育成のゴールは10年後(32歳)の市場価値を高め、彼らの選択肢を多くしてあげることだと考えます。

そのためには今の能力状態を考え、どのような能力を獲得するために、どういう仕事を経験すべきかを人生ゲームのように考えてみてはどうでしょうか。

一人一人には、パーソナリティと志向も含めたモチベーションという価値観がありますから、ゴールやそれまでのプロセスは単純ではないでしょう。

また、毎年振返ると作戦変更も頻繁に起きるかもしれません。能力の獲得過程で苦しむ子もいるでしょう。

このような話をすると、今の会社にそんな人材育成をしている余裕はない、という反論が出ます。同じ経営者としてその気持ちはわかりますが、逆転の発想が必要だと思います。

目先の収益を上げることを第一に人材育成をすると、上司もプレーヤーですから余裕がなく、育成やFBは確かに「面倒くさい」ことになるでしょう。

しかし、もし20歳代の若手を活用して(利用してではなく)業績を伸ばすのであれば、まず彼らの10年後育成プランから入ったほうが得策です。

なぜならば、優秀な彼らは納得さえすれば、猛烈に働き、自己成長とともに、組織貢献を覚えていくからです。つまり、自分の成長という目標達成への過程で人間として成熟していくのです。

実際のところ、弊社の実験でこのことが検証されているのは5年程度ですから、10年後を言うのは時期尚早かもしれません。また、途中離職する子もいますし、同じように育成を考えたとしても、順調に伸びるための要件(能力や環境)があることも事実です。

ただし、そもそもマネジメントが、会社の目先都合ではない根本的な人材育成の重要性に気がつき、寄り添って考えなければ、口では大層なことをいくら言っても、中期的な組織成長ができず、それに伴う業績アップも難しいように思います。

2013.02.18樋口弘和

 

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